Tháng: Tháng Tám 2021

Là một người trẻ học hành bài bản trước khi quay trở lại khởi nghiệp với nước mắm truyền thống, founder Lê Gia có những góc nhìn khá thú vị về đường hướng phát triển của sản phẩm đặc thù này. Đầu tiên, chúng ta phải tập trung vào sản phẩm, thiết kế sản phẩm theo tư duy thị trường, quan tâm đến trải nghiệm khách hàng…

Mắm Lê Gia là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của Chương trình Một xã một sản phẩm – OCOP được Nhà nước chúng ta triển khai khoảng 2 năm nay. OCOP bắt nguồn từ Chương trình xây dựng một tỉnh một thương hiệu tiêu biểu của Nhật Bản và hiện tại nó đã lan ra cả thế giới. Tuy nhiên, mỗi nước khi áp dụng OCOP vào đất nước mình sẽ có những điều chỉnh riêng, ví dụ như Việt Nam thay vì làm ở cấp tỉnh thì chương trình được triển khai đầu tiên ở cấp xã. Hiện OCOP là một cộng đồng rất lớn mạnh trên thế giới.

Tại Việt Nam, hiện có khoảng trên 3.500 doanh nghiệp được chọn tham gia Chương trình OCOP, trong đó đặc biệt nhất là những doanh nghiệp được đánh giá 5 sao – như Lê Gia. OCOP 5 sao Quốc gia được xét duyệt theo quy trình chặt chẽ, thẩm định bởi hội đồng Quốc gia bao gồm những cơ quan quản lý nhà nước, bộ chủ quản chuyên ngành, là sản phẩm hướng đến thị trường toàn cầu.

Tính đến hết năm 2020, trong hơn 3.500 sản phẩm OCOP trên cả nước, chỉ có 43 sản phẩm được xét duyệt vào vòng cuối và số sản phẩm được công nhận 5 sao Quốc gia thì còn ít hơn. Cũng theo anh Lê Anh – founder kiêm CEO Lê Gia, những doanh nghiệp nào có chứng nhận OCOP 5 sao sẽ dễ hơn chút khi vào các hệ thống siêu thị lớn cũng như xuất khẩu.

Nhân dịp Nhà nước đang tổ chức đợt tổng kết 2 năm thực hiện OCOP, Lê Gia – doanh nghiệp vừa đại diện cho OCOP 5 sao cũng như OCOP Thanh Hóa vừa có bài tham luận, tổng kết cũng như chia sẻ những kinh nghiệm trong 2 năm qua khi phát triển thị trường và tham gia OCOP. Mặc dù đây là bài chia sẻ cho các thành viên OCOP, nhưng theo chúng tôi, nó có giá trị tham khảo cho tất cả các doanh nghiệp – nhất là các SMEs sản xuất ở lĩnh vực truyền thống như Lê Gia; làm sao để không bị mai một mà ngày càng phát triển.

Sau gần 5 năm khởi nghiệp, hiện Mắm Lê Gia có mặt trên các siêu thị hệ thống lớn trên toàn quốc (Vinmart, Big C, Aeon, Mega Market, Co.op Mart), là một trong số ít các thương hiệu mắm truyền thống có mặt trên kệ của hệ thống Vinmart+ toàn miền Bắc, đặc biệt đã xuất khẩu đến thị trường khó tính như Đài Loan, Nhật Bản và Hàn Quốc.

Các sản phẩm mắm truyền thống của Lê Gia là thành quả của một chuỗi giá trị, trong đó có sự đóng góp rất lớn của các diêm dân.

“Chúng tôi luôn tự hào khi xuất khẩu những sản phẩm mang giá trị văn hóa ẩm thực cha ông đến bạn bè thế giới. Mắm Lê Gia cũng là một thành tố quan trọng, gắn với cuộc sống của nhiều thành viên trong chuỗi sản xuất an toàn: ngư dân, diêm dân, người lao động bãi ngang ven biển. Hiện tại, không kể lao động thời vụ, công ty có hơn 30 lao động với thu nhập tốt hơn với mặt bằng chung với chuỗi nguyên liệu hầu hết được mua trong địa bàn tỉnh nhà.

Thành quả nước mắm ngon không chỉ từ công đoạn cuối mà là hợp sức của ngư dân – diêm dân, trải dài thu mua khắp các vùng biển Thanh Hóa trong vùng, Hậu Lộc, Hoằng Hóa có khi đến Nghệ An. Đó là một chuỗi liên kết được gắn chặt theo cách Lê Gia ứng tiền trước và các đối tác trả lại nguyên liệu theo yêu cầu. Nhờ thế, vùng nguyên liệu luôn được đảm bảo, trong xưởng luôn có thùng ra – thùng vào, trong xưởng bảo đảm luôn kín thùng.

“Tôi cảm thấy rất vinh hạnh được chia sẻ chút ý kiến, hy vọng nó có chút giá trị với những ai quan tâm. Bởi tôi luôn tâm niệm rằng, để vươn ra biển lớn, cẩn làm thật tốt trên sân nhà, để cất cánh vươn cao, cần phải tập bay từ những bước nhỏ đầu tiên. Bất cứ một cây bao báp nào cũng bắt nguồn từ những mầm chồi! Chúng ta hãy bắt đầu từ những điều nhỏ nhất với sự bền bỉ và tận tâm”, anh Lê Anh mở đầu buổi chia sẻ.

TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM

Trong Chương trình OCOP Nhà nước đóng vai trò tạo ra “sân chơi” bằng cách ban hành các cơ chế chính sách hợp lý để hỗ trợ phát triển,  còn chủ thể đóng vai trò chính trong sân chơi này. Chủ thể phải tự quyết định lựa chọn và phát triển các sản phẩm gì có lợi thế cạnh tranh của và năng lực lõi của mình. Đồng thời phải làm sao để các sản phẩm đó có chất lượng tốt nhất theo đúng quy chuẩn đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Chất lượng sản phẩm chính là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của sản phẩm và chương trình. Khi các nguồn lực chưa đủ thì điều duy nhất cần tập trung là tập trung để phát triển sản phẩm một cách tốt nhất. Có được sản phẩm tốt, phù hợp với phân khúc khách hàng là nền móng vững chắc để đi xa.

THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ THEO TƯ DUY THỊ TRƯỜNG

Thị trường là thước đo, là mệnh lệnh điều khiển sản xuất. Nhu cầu của thị trường là căn cứ để thiết kế sản phẩm, nếu yêu cầu của thị trường, người tiêu dùng được đáp ứng dựa trên năng lực lõi của chủ thể. Tư duy thị trường quyết định tư duy sản xuất. Cũng cần lưu tâm, trong tư duy thị trường thì bản sắc, giá trị lõi của sản phẩm là cái không thể xê dịch và chỉ có cải tiến để phù hợp.

Lấy ví dụ về kinh nghiệm xuất khẩu mắm tôm đi ra thế giới để minh chứng cho nhu cầu thị trường quyết định đến sản xuất. Không chỉ yêu cầu cụ thể về giá trị cảm quan, chỉ tiêu hóa lý, kích cỡ bao bì đóng, mà cũng từ chừng đấy nguyên liệu, thay đổi phương pháp sản xuất không đáng kể cũng sẽ cho ra sản phẩm có thể được ưa chuộng với người dân quốc gia đó, không chỉ là cộng đồng người Việt. Như món mắm tép, ruốc ngâm, mắm tôm loãng cho người Hàn Quốc, Đài Loan.

Cũng từ con moi tươi, tùy theo nhu cầu thị trường, Lê Gia lại ủ chượp theo những cách khác nhau.

Truyền thông và xúc tiến thương mại là cần nhất, ví dụ như mắm tôm bán Đài Loan, khác Hàn Quốc, HongKong; mắm tôm đặc – lỏng và moi nghiền nát cho kim chi. Cánh cửa mở rộng ra một chút khi có 5 sao OCOP, khi được hỗ trợ về mặt truyền thông.

QUAN TÂM ĐẾN TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

Sản phẩm thì có phần cứng (là các giá trị vật lý hữu hình) và phần mềm (giá trị tăng thêm, cảm xúc, bao bì, thiết kế, tính thuận tiện). Trải nghiệm của khách hàng là cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiếp xúc với sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp.

Nó không chỉ đơn giản là làm sao để sản phẩm dễ sử dụng, mẫu mã đẹp mắt, mà là làm sao “ghim” được vào tâm trí người dùng cảm giác tốt đẹp nhất về thương hiệu, doanh nghiệp từ đầu chí cuối, tại bất kỳ “điểm chạm” nào. Đầu tư xây dựng trải nghiệm khách hàng tốt đòi hỏi nguồn lực và sự quyết tâm lớn. Doanh nghiệp nhỏ thì làm từ những cái nhỏ với một tâm thế, tầm nhìn lớn. Đây là việc làm cần bền bỉ và quyết tâm, nhưng sẽ là lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho một sản phẩm muốn đi xa.

Ví dụ về nắp chai thiết kế giúp tiện lợi trong quá trình rót của Nước mắm Lê Gia với việc đầu tư khuôn nắp từ nước ngoài với chi phí rất lớn, là một đầu tư cho trải nghiệm khách hàng bền vững. Nút của chai nước mắm dành cho trẻ em có khả năng đếm giọt để mẹ kiểm soát lượng dùng, cũng như việc sử dụng bao nhiêu là phù hợp với lứa tuổi cũng được khuyến cáo rõ ràng dưới thông tin tham khảo từ viện dinh dưỡng quốc gia. Còn nút chai dành cho gia đình thì điều chỉnh được lượng rót và không dây bẩn ra cổ chai khi sử dụng.

Chai nước mắm cho trẻ em được thiết kế riêng với hình thức bắt mắt và nắp chai đếm được giọt.

Hay việc nâng cấp gia vị quen thuộc thành các món quà biếu tặng, với thiết kế bao bì sang trọng phù hợp cũng là một khoản đầu tư giá trị cho trải nghiệm khách hàng theo phương châm: gieo trước – gặt sau, đầu tư cho khách hàng là một trong những khoản đầu tư sinh lợi bền vững nhất.

Quan tâm trải nghiệm khách hàng không đao to búa lớn mà phải nhìn vào từng điểm chạm, từ lúc sản xuất cho đến lúc người dùng sử dụng hết sản phẩm. Bất cứ điểm chạm nào được cải tiến đều tốt, ví dụ: việc cải tiến nắp chai để khách hàng sử dụng dễ dàng càng ngày càng tiện dụng hơn là rất đáng để đầu tư. Chúng ta nên làm từ từ từng bước nhỏ, đừng nôn nóng làm lớn một lúc.

CỐ GẮNG ÁP DỤNG KHOA HỌC CÔNG NGHỆ VÀO SẢN XUẤT KINH DOANH 

Một trong những cách gia tăng giá trị cho sản phẩm là áp dụng những tiến bộ, khoa học công nghệ vào sản xuất. Việc này tất nhiên là không dễ và cũng cần sự đồng hành, hỗ trợ của Nhà nước, các tổ chức hội nghề nghiệp. Khi Lê Gia làm mắm truyền thống, việc đầu tiên họ làm là tham vấn, tìm đến chuyên gia (Tiến Sĩ mắm Trần Thị Dung hay chuyên gia Vũ Thế Thành) hoặc bởi vì Lê Gia nghĩ rằng, kinh nghiệm của cha ông là chưa đủ.

Dù Lê Gia đi theo con đường sản xuất với phương pháp truyền thống, tất cả các hoạt động sản xuất theo phương pháp truyền lại từ xưa, không can thiệp thêm tác động bên ngoài để quá trình lên men, ngâm ủ được hoàn toàn tự nhiên. Tuy vậy tất cả các hoạt động sản xuất luôn được Lê Gia lý giải dưới góc nhìn của khoa học thực phẩm dưới sự tư vấn hỗ trợ thông tin của các chuyên gia. 

Cụ thể quá trình lên men phân giải từ protein thịt cá ở nhiệt độ và điều kiện thời tiết của miền bắc thì việc quyết định thời điểm kéo rút thành phẩm để có acid amin tối ưu cân bằng với mùi và màu sắc thành phẩm. Quá trình tạo hương của nước mắm và các bí quyết để tạo hương thơm bùi tự nhiên. Cách đánh giá chượp để kéo rút lấy hương. Các hoạt động phương pháp là truyền thống nhưng đều được đánh giá từng giai đoạn rất rõ ràng.

Nhà thùng nước mắm của Lê Gia.

Hay cùng nguyên liệu như nhau, nhưng cách chế biến có khác nhau (ở công đoạn, cách làm, thành phần tự nhiên thêm vào) Lê Gia có mắm tép từ mắm tôm (bằng cách thêm bột thính gạo, riềng tỏi xay), mắm kho quẹt (từ nước mắm cốt với đường thốt nốt, tôm biển và thịt lợn, có mắm ruốc (từ việc thay đổi cách chế biến ban đầu), có mắm nêm, mắm ruốc xào cũng nguyên lý tương tự. Hay là nước mắm từ tép biển, nước mắm pha sẵn đóng túi hay nước mắm hạ thổ quý hiếm. 

Mắm Lê Gia cũng có dòng nước mắm dành riêng cho bé ăn dặm với nguyên lý lựa chọn những gì tốt nhất cho trẻ em và điều chỉnh lượng muối cho phù hợp với trẻ nhỏ. Lê Gia cũng đang tìm hiểu nhu cầu nước mắm chay để cho ra đời dòng nước mắm chay (làm từ quả dứa) để phục vụ người ăn chay. Đó là minh chứng cho sự cải tiến, sáng tạo để gia tăng giá trị, phục vụ nhu cầu thị trường tốt hơn.

Việc phải có kiến thức về khoa học thực phẩm nhằm áp dụng những biện pháp khác nhau, để vẫn giữ được bản chất truyền thống đồng thời nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiện đại. Hay áp dụng những bước chuyển đổi số phù hợp với mình để mang lại giá trị cho khách hàng – tối ưu chi phí là những khoản đầu tư Lê Gia chú trọng, vì nó là xu hướng không thể đảo ngược và là khoản đầu tư sinh lợi bền vững.

Lê Gia may mắn khi đang có nguồn nhân lực với chất lượng khá cao (có bạn tốt nghiệp Đại học Bách Khoa Hà Nội đang phụ trách mảng hàng qua các kênh digital) tham gia vào lĩnh vực nông nghiệp và hệ thống hóa những kinh nghiệm sản xuất truyền thống, cũng như giữ gìn và lưu trữ đồng thời tôn vinh giá trị tri thức bản địa quý báu.

Các bạn trẻ ở Lê Gia luôn tự hào vì xuất thân từ những gia đình nông dân, được học hành và quay lại hỗ trợ cuộc sống cho chính những người dân quê hương mình một cách hiệu quả. Qua một thời gian ngắn trải nghiệm, hiện tại, anh Lê Anh cũng nhận thấy: đã có những người trẻ tiếp tục quay về làng nghề quê hương làm việc.

TÍCH CỰC THAM GIA CÁC HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI

Mắm tôm 5 sao OCOP của Lê Gia trên kệ 1 siêu thị ở Đài Loan.

Tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại là một trong những cách hữu hiệu để thúc đẩy giao thương và quảng bá. Có được chứng nhận OCOP là điều kiện cần để có thể tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại, nhất là với các chuỗi siêu thị. Các chuỗi siêu thị đều có chính sách cho nhà cung cấp có chứng nhận OCOP.

Không chỉ xúc tiến thương mại trong nước, với nền kinh tế không chạm, việc xúc tiến thị trường nước ngoài cũng không phải là không thể với các chủ thể/cơ sở nhỏ.

Kiên trì và bền bỉ, tận dụng tất cả những cơ hội, ví dụ như quảng bá cộng đồng người Việt ở nước ngoài, tham tán – đại sứ, vững chắc ở thị trường nội địa trước, ngoại giao ở nước ngoài, gắn với truyền thống, nhiệm vụ gắn thêm cho các quan chức ngoại giao Việt Nam.

Nước Mắm Lê Gia cũng tận dụng cộng đồng người Việt, các buổi gặp gỡ, trực tiếp và trực tuyến từ các cơ quan chuyên môn, tích cực kết nối các tham tán thương mại để mang những sản phẩm mắm truyền thống như là món quà quê hương, chuẩn bị tốt tài liệu, con người để nắm bắt từng cơ hội để mang được những sản phẩm truyền thống cha ông vươn ra thế giới. Nếu OCOP có website tiếng Anh thì sẽ rất tiện lợi cho các doanh nghiệp thành viên như Lê Gia khi tiếp cận thị trường quốc tế, vì chúng ta tham gia mạng lưới OCOP toàn cầu.

PHÁT TRIỂN HÀI HÒA CÙNG CỘNG ĐỒNG ĐỊA PHƯƠNG

Mắm Lê Gia không chỉ là thành tố quan trọng trong chuỗi sản xuất gắn liền với cuộc sống của nhiều thành viên trong chuỗi sản xuất an toàn: Ngư dân, diêm dân, người lao động làm mắm. Hiện tại, công ty có hơn 30 lao động (bao gồm cả lao động thời vụ) với chuỗi nguyên liệu hầu hết trong địa bàn tỉnh nhà mà trong quá trình hoạt động và phát triển, cá nhân và công ty luôn gắn mình với cộng đồng dân cư địa phương, từ các hoạt động truyền thông đến các hoạt động kết nối, thúc đẩy du lịch làng nghề và tôn vinh nghề truyền thống.

Trong quá trình phát triển, gắn mình với địa phương không chỉ là minh chứng cho tính cộng đồng địa phương của sản phẩm OCOP mà còn là những giá trị mềm cạnh tranh cho sản phẩm khi đi ra biển lớn. Mô hình du lịch trải nghiệm tham quan nhà thùng mắm truyền thống Lê Gia cho du khách du lịch hè biển Hải Tiến – ở mức độ nhỏ với sự hỗ trợ của bà con cộng đồng địa phương, là một minh chứng.

Ít ai biết rằng chương trình giới thiệu nổi tiếng của Dropbox, hay gần nhất là chương trình mời bạn bè của Momo, đã được lấy cảm hứng từ thành công kinh điển của PayPal.

Theo Elon Musk, PayPal đã chi khoảng 60-70 triệu USD cho các ưu đãi giới thiệu, một con số khổng lồ đối với startup mới thành lập. Nhưng đổi lại, tính đến đầu năm 2021, thương hiệu này đã có giá trị vốn hóa thị trường lên tới 265 tỷ USD.

Chương trình “đổ tiền mua người dùng” của Paypal chính là động lực đằng sau tốc độ phát triển. Vào thời kỳ đó, Paypal tăng trưởng “phi mã” từ 7 đến 10% mỗi ngày, đạt được 100 triệu người dùng trong thời gian rất ngắn.

Theo David O Sacks, COO ban đầu của PayPal, thương hiệu này từng “trả tiền” theo nghĩa đen để người dùng mời bạn bè của họ:

“Ban đầu, người dùng chỉ cần đăng ký, xác nhận địa chỉ email và thêm thẻ tín dụng. Tiền ngay lập tức được thêm vào tài khoản của họ. Với số tiền này, người dùng có thể gửi nó cho người khác hoặc rút ra.

Vì vậy, đó là một chi phí thực sự cho PayPal. Chúng tôi phải chi hàng chục triệu USD tiền thưởng đăng ký và giới thiệu trong năm đầu tiên. (Đổi lại PayPal có được 1 triệu người dùng vào tháng 3 năm 2000 và 5 triệu vào mùa hè năm 2000).

Phần thưởng trên dần dần bị loại bỏ, đầu tiên bằng cách giảm từ 10 USD xuống còn 5 USD, sau đó lại thêm nhiều vòng xác minh hơn để quá trình nhận ngày càng khó khăn. Và cuối cùng, chương trình này đã bị loại bỏ hoàn toàn. “

Trong một cuộc phỏng vấn, Elon Musk đã chia sẻ thẳng thắn:

“Chúng tôi bắt đầu bằng việc cho mọi người 20 USD nếu họ mở tài khoản, cộng thêm 20 USD nếu họ giới thiệu bất kỳ ai. Sau đó chúng tôi giảm nó xuống còn 10 USD. Và chúng tôi lại giảm một lần nữa còn 5 USD. Khi mạng lưới người sử dụng Paypal ngày càng lớn hơn, giá trị của việc sử dụng Paypal vượt xa mọi hình thức “củ cà rốt”. Sau khoảng 1 tháng từ khi trang web bắt đầu hoạt động, chúng tôi đã có 100.000 khách hàng.”

Cũng theo Elon Musk, Paypal đã chi khoảng 60 đến 70 triệu USD cho chương trình này, thoạt nhìn con số trên có vẻ khổng lồ, nhưng nó chỉ bằng 0.1% số tiền mặt mà ‘gã khổng lồ’ Google đang nắm giữ vào thời bấy giờ.

Chương trình “mua người dùng” sau đó chuyển sang tặng thưởng cho các Tài khoản thương mại được mở, và sau đó cũng nhanh chóng khép lại khi đủ số lượng cần thiết.

Theo đồng sáng lập Peter Thiel: “Thách thức lớn của PayPal là số lượng khách hàng mới. Chúng tôi đã thử quảng cáo, nhưng nó quá đắt. Sau đó PayPal thử hợp tác với các ngân hàng lớn, nhưng lại vướng phải các yếu tố quan liêu. Sau cùng, nhóm PayPal đã đi đến một kết luận quan trọng: Không thể nào hợp tác với ngân hàng. PayPal cần phải tăng trưởng tự thân. PayPal cần phải cho người dùng tiền.”

Đối với các mô hình kinh doanh khác, phương thức “kiếm khách” trên có thể mang lại hậu quả cực kỳ nặng nề. Nhưng PayPal đã bình tĩnh tính toán được khả năng khai thác mạng lưới người dùng và các lợi ích sau khi bỏ chi phí mua lại khách hàng.

Chính vì PayPal là một hệ thống thanh toán, phụ thuộc rất nhiều vào hiệu ứng mạng lưới và số lượng người dùng. Càng nhiều người sử dụng PayPal, thì việc tham gia PayPal càng trở nên đáng giá.

Cho đến một ngưỡng cụ thể, số lượng người đang sử dụng PayPal cũng đã đủ khuyến khích người dùng mới đăng ký, khiến cho việc “chi tiền mua khách hàng” sẽ không còn cần thiết.

Những lưu ý trước khi “sao chép” Paypal

Chương trình “tặng thưởng” cho giới thiệu của Momo

Cân nhắc “thưởng” khách hàng qua mỗi giao dịch, thay vì chỉ cần đăng ký và giới thiệu:

Nếu một thương hiệu trả tiền cho khách hàng để chia sẻ hoặc đăng ký tài khoản, chắc chắn thương hiệu đó sẽ nhận được vô số lượt chia sẻ và đăng ký, ngược lại với số lượng giao dịch hiếm hoi.

Tệ hơn nữa, số lượng mời gọi có thể nhanh chóng “biến tướng” thành spam, gây ảnh hưởng xấu tới hình ảnh thương hiệu và đánh mất lòng tin của các đối tác tương lai.

Thêm vào đó, nếu xác định số tiền thưởng thấp hơn nhiều so với lợi nhuận trên mỗi giao dịch, chương trình “biếu không” sẽ trở nên hợp lý và có khả năng thu hút nhiều sự chú ý của truyền thông.

Đảm bảo sản phẩm / dịch vụ vẫn hấp dẫn khi chương trình “tặng thưởng” kết thúc:

PayPal đã chấp nhận rủi ro và sẵn sàng bỏ ra số tiền thưởng rất lớn vì đang cố gắng thống trị một thị trường “Được ăn cả, ngã về không”. Và Paypal cũng nhanh chóng tìm ra những nguồn lực sẵn sàng tài trợ vì thị trường tiềm năng trong tương lai.

Có rất nhiều cách để đẩy nhanh sự phát triển của doanh nghiệp mà không cần ném tiền để mua khách hàng. Nhất là khi hậu quả sẽ rất nặng nề nếu khách hàng đã “quá quen” với tặng thưởng.

Thành lập vào năm 1993, Chipotle đã phát triển trở thành một trong những nhà hàng ăn nhanh bình dân được yêu thích nhất. Đây là loại hình nhà hàng cân bằng thành công sự tiện lợi của thức ăn nhanh với chất lượng của một nhà hàng bình thường. Tuy nhiên, sự phát triển của Chipotle không hề dễ dàng. Trong ba năm từ 2015 đến 2018, công ty đã phải đối mặt với các báo cáo rằng người tiêu dùng nhiễm vi khuẩn E.coli và norovirus gây nôn mửa sau khi ăn Chipotle. Những vụ bê bối này đã làm ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty trong một thời gian, nhưng nhà hàng đã có thể khôi phục lòng tin của người tiêu dùng và tiếp tục phát triển.

Bí mật của Chipotle là gì? Đúng vậy, đồ ăn ngon sẽ thu hút người tiêu dùng, nhưng hầu hết các công ty sẽ không thể tồn tại sau một vụ bê bối kéo dài ba năm khi hơn 1.100 người dùng bữa tại nhà hàng đổ bệnh. Vậy công ty đã làm gì để vượt qua scandal?

Khả năng vượt qua vụ bê bối của Chipotle mang đến một bài học điển hình về khả năng lãnh đạo và tiếp thị thành công của công ty. Hãy xem xét các hành động mà công ty đã thực hiện để khôi phục lòng tin của người tiêu dùng.

Đóng cửa điều tra ngay lập tức

Vào cuối mùa hè và mùa thu năm 2015, khi các báo cáo bắt đầu lan rộng về việc người tiêu dùng nhiễm vi khuẩn E.coli sau khi ăn tại Chipotle, công ty đã nhanh chóng giảm thiểu vấn đề này. Các báo cáo về bệnh tật chỉ đến từ 6 địa điểm ở bang Washington, nhưng công ty đã ngay lập tức đóng cửa 43 điểm nhà hàng ở Tây Bắc Thái Bình Dương.

Cổ phiếu của Chipotle giảm khi công ty thông báo kế hoạch đóng cửa các chi nhánh, nhưng công ty đã không thay đổi hướng đi. Như người phát ngôn Chipotle Chris Arnold đã tuyên bố vào thời điểm đó: “Việc điều tra bệnh tật là ưu tiên hàng đầu”.

Trong một thời gian ngắn, dường như các căn bệnh chỉ khu trú ở một vài địa điểm. Sau đó, vào đầu năm 2016, các báo cáo mới về việc người tiêu dùng bị ốm xuất hiện.

Chipotle nhanh chóng hành động một lần nữa, đóng cửa các nhà hàng nơi bùng phát dịch bệnh đã được báo cáo. Vào ngày 8 tháng 2 năm 2016, Chipotle đã đóng cửa tất cả các địa điểm để tổ chức một cuộc họp toàn công ty nhằm thảo luận về việc thực hiện các quy trình vệ sinh mới. Công ty cũng tiết lộ kế hoạch đánh giá lại việc thực hiện an toàn thực phẩm hiện tại.

Chipotle đã chủ động ứng phó với các đợt bùng phát. Thay vì phản ứng trước những lời phàn nàn của người tiêu dùng, công ty đã ngay lập tức đưa ra một kế hoạch quyết liệt để chống lại vấn đề an toàn thực phẩm.

Trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2015 đến tháng 2 năm 2016, cổ phiếu của công ty đã giảm mạnh hơn 30%. Bất chấp áp lực gia tăng từ các nhà đầu tư, Chipotle vẫn giữ kế hoạch ban đầu là đóng cửa các địa điểm nhà hàng cho đến khi các báo cáo về căn bệnh có thể được điều tra thêm.

Một kế hoạch rõ ràng

Khi công ty chuyển sang đóng cửa các địa điểm nhà hàng, ban lãnh đạo Chipotle đã đưa ra một chiến lược rõ ràng để đảm bảo an toàn thực phẩm. Như một bài báo của Motley Fool đã giải thích vào năm 2016, các thành phần của kế hoạch bao gồm:

– Theo công ty, việc xét nghiệm dựa trên DNA có kết quả rõ ràng đối với nhiều thành phần thực phẩm trước khi chúng được vận chuyển đến các địa điểm của Chipotle, vượt xa yêu cầu của các cơ quan quản lý liên bang và tiểu bang, cũng như các tiêu chuẩn ngành.

– Các thay đổi đối với cách sơ chế và chế biến thực phẩm như thay đổi cách rửa một số mặt hàng, cũng như cắt nhỏ pho mát trước khi đến cửa hàng. Ngoài ra, một số sản phẩm giờ đây sẽ được chần – nhúng nhanh vào nước sôi – và có những quy tắc mới để ướp gà và bít tết.

– Đào tạo nội bộ mới về các tiêu chuẩn an toàn cho tất cả nhân viên.

– Quy định nghỉ ốm có lương được đưa ra để đảm bảo rằng nhân viên bị ốm được ở nhà khi họ bị ốm.

Ngoài các bước này, công ty cũng chi 10 triệu USD để giúp các trang trại của địa phương tăng tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm.

Kế hoạch của Chipotle thể hiện sự sẵn sàng của công ty trong tăng cường an toàn thực phẩm, thể hiện rõ ràng mong muốn sửa đổi của công ty. Mặc dù phải mất thời gian để kế hoạch có kết quả, nhưng phác thảo chiến lược của Chipotle đã giảm thiểu thiệt hại và bắt đầu quá trình xây dựng lại lòng tin của người tiêu dùng dù có chậm chạp.

Chiến lược marketing toàn diện

Từ năm 2016 đến năm 2018, Chipotle tiếp tục phải đối mặt với các cáo buộc định kỳ về các thành phần nhiễm khuẩn. Những đợt bùng phát này đã làm giảm tốc độ tăng trưởng của công ty, dẫn đến sự biến động về lợi nhuận và giá cổ phiếu của Chipotle.

Vào đầu năm 2019, Chipotle đã khởi động một chiến lược tiếp thị toàn diện để đổi mới thương hiệu và nhấn mạnh sự phụ thuộc của nhà hàng vào các nguyên liệu tươi. Công ty đã thay đổi khẩu hiệu của mình từ As Real As It Gets thành For Real. Ngoài khẩu hiệu mới, công ty đã phát hành một chiến dịch tiếp thị có tên Behind the Foil.

Ngoài việc quay phim quảng cáo, thương hiệu còn trưng bày tất cả 51 thành phần của mình trên một bảng quảng cáo ở Quảng trường Thời đại. Công ty cũng bắt đầu phát trực tiếp việc chuẩn bị thức ăn buổi sáng từ một địa điểm nhà hàng đến một màn hình lớn tại Trung tâm Thị trấn Woodbury ở Irvine, CA. Đây là hình của buổi phát trực tiếp:

Chiến dịch quảng cáo đã thành công, thu được phản hồi tích cực từ người tiêu dùng Thế hệ Z và Millennial. Lợi nhuận của Chipotle bắt đầu tăng và cổ phiếu của công ty tăng vọt. Chỉ bốn tháng sau khi bắt đầu chiến dịch, Chipotle là công ty phát triển nhanh nhất trong danh sách S&P 500.

Sự phục hồi của Chipotle sau ba năm bê bối về an toàn thực phẩm đã mất nhiều thời gian. Ngay cả vào năm 2020, công ty vẫn phải trả hàng triệu USD để giải quyết các vụ kiện tụng do hậu quả của việc ảnh hưởng đến sức khỏe.

Nhưng thành công của Chipotle là điều hiển nhiên. Công ty đã chứng kiến ​​sự tăng trưởng đáng kinh ngạc vào năm 2020, tiếp cận người tiêu dùng trong thời gian mà nhiều nhà hàng gặp khó khăn. Vào ngày 1 tháng 3 năm 2020, giá cổ phiếu của Chipotle ở mức 654,40 USD cho mỗi cổ phiếu. Bây giờ, một năm sau, giá cổ phiếu của công ty là hơn 1.440 USD cho mỗi cổ phiếu.

Những bài học chúng ta có thể học được từ Chipotle rất đơn giản. Trong bối cảnh rủi ro lớn, công ty đã thực hiện ba bước quan trọng. Đầu tiên, họ quyết liệt đóng cửa các nhà hàng. Tiếp theo, họ nhanh chóng phát triển một kế hoạch với các bước và mục tiêu hữu hình. Và cuối cùng, họ đã lên kế hoạch tiếp thị toàn diện để thể hiện cam kết đối với sức khỏe và sự an toàn của người tiêu dùng.

Thật khó để biết Chipotle sẽ ở đâu ngày nay nếu công ty không thực hiện các bước để xây dựng lại thương hiệu và khôi phục lòng tin của người tiêu dùng. Chipotle đã vượt qua những bê bối trong quá khứ và công ty đang sẵn sàng cho sự phát triển tiếp tục trong tương lai.

Trong đại dịch, Beta Cinemas và Vua Cua chính là 2 startup bị ảnh hưởng rất nặng nề, bởi hoạt động trong mảng rạp chiếu phim và chuỗi F&B. Nhưng nhờ sự năng động, đa năng và tùy biến của 2 founder, doanh nghiệp của họ vẫn đứng vững, founder vẫn sống ổn để chờ ngày quật khởi.

Còn nhớ, trong tập 10 Shark Tank mùa này, nói về lý do đầu tư vào Nobita.pro, cả hai Shark Bình và Phú đều nói, họ rất ấn tượng với màn rap giới thiệu startup Nobita của founder kiêm CMO Chu Đức. Thoạt nghe, chúng ta cảm thấy vô lý, nhưng nghĩ lại thì vô cùng thuyết phục!

Trong đại dịch, sự ‘đa năng’ và ‘tùy biến’ của các founder được đánh giá cao hơn thời bình, bởi chúng quyết định sự sống còn của các startup.

Điều này thể hiện rõ qua 2 case study Beta Cinemas và Vua Cua. Mặc dù cả hai đều hoạt động trong những lĩnh vực dễ bị tổn thương bởi Covid-19 nhất, là rạp chiếu phim cùng chuỗi F%B; nhưng nhờ tài xoay xở của 2 founder Minh Beta và Anh Thư, 2 startup này vẫn còn đứng vững cho tới thời điểm này.

Beta Group với thế chân vạc Beta Cinemas – A.Plus Home – Crimson Business Institude

Năm ngoái, founder Minh Beta cùng Beta Cinemas đã khiến cả giới startup phải ‘mắt tròn mắt dẹt’ khi gọi được tới 8 triệu USD tiền đầu tư từ quỹ Daiwa PI Partners. Có thể nói, trong Covid-19, mảng rạp chiếu phim bị ảnh hưởng nặng nề nhất thị trường, những lời kêu cứu liên tục từ các chuỗi rạp lớn như CGV, Galaxy Cinema và Lotte kể từ đầu mùa dịch phần nào chứng minh điều đó.

“Đầu tiên là tầm nhìn – vision, tức startup phải có tầm nhìn đủ xa, đủ rộng và đủ đam mê tham vọng; thứ hai là tố chất của người lãnh đạo – của team có đủ năng lực để thực hiện những cái tầm nhìn đó hay không; thứ ba quan trọng không kém là thái độ đúng.

Tâm thế của người lãnh đạo như Minh là mấu chốt để thuyết phục nhà đầu tư. Mình làm sao phải khiến họ tin rằng, mình sẽ dẫn dắt được đội ngũ của mình vượt qua những thời điểm khó khăn.

Vì đã là startup đồng nghĩa với việc sẽ gặp khó khăn vất vả, có những thử thách mình chưa gặp bao giờ và không biết làm thế nào. Thế nên, chỉ có thái độ đúng mới giúp mình đủ sức vượt qua những vất vả – thách thức đó“, anh Minh Beta bàn luận về lý do mình và Beta Cinemas được tin tưởng.

Và với những gì founder Minh Beta thể hiện trong suốt mùa dịch, có thể thấy niềm tin của quỹ Daiwa PI Partners đã được đặt đúng chỗ.

Với Beta Cinemas, Minh Beta cho biết, anh vẫn đang cố gắng tối ưu các chi phí mặt bằng, vận hành và nhân sự. Đơn vị này cũng dành thời gian mùa dịch để phát triển các mô hình rạp chiếu mới, hoàn thiện mảng kinh doanh nhượng quyền và tìm cơ hội hợp tác đầu tư với những cụm rạp đơn lẻ hoặc chuỗi rạp để cùng nhau vượt khó.

Beta Cinemas Sài Gòn – Quang Trung được tạp chí Interior Design vinh danh.

Anh cũng tranh thủ làm thương hiệu cho chuỗi Beta Cinemas mọi lúc mọi nơi. Mới đây, công trình rạp chiếu phim Beta Cinemas Sài Gòn – Quang Trung đã được vinh danh và chọn xuất bản trong ấn phẩm tháng 7/2021 trên tạp chí kiến trúc uy tín hàng đầu thế giới Interior Design.

Anh vẫn vững niềm tin: Sau đại dịch, nhu cầu giải trí của khán giả sẽ dần tăng trở lại và thậm chí có phần nhiều hơn bởi sự áp lực, căng thẳng vì thời gian cách ly. Nên đây cũng chính là cơ hội cho các nhà làm phim lẫn những nhà đầu tư rạp phim

Bên cạnh đó, Beta Group không ngồi im chịu trận mà tìm cách lấn sân sang hai mảng mới là quản lý bất động sản – A.Plus Home và giáo dục – Crimson Business Institude trong đại dịch.

“Tôi thấy có nhiều bạn trẻ, hoặc các nhân viên của mình thường than phiền việc họ rất vất vả để tìm chỗ ở hợp lý thoải mái, đạt được nhiều tiêu chí khác nhau tại các thành phổ lớn. Nếu tìm được thì quãng thời gian bỏ ra rất lâu và ai cũng phải vật lộn. Nhiều khi được tiêu chí này nhưng lại gặp vấn đề kia, như chủ nhà không ra gì, rồi người ở chung với mình là ai, nhiều câu chuyện lằng nhằng phức tạp“, Minh Beta chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn với Vietcetera.

Từ đó, anh nảy ra ý tưởng triển khai mô hình A.Plus – căn hộ dịch vụ giá hợp lý cho người trẻ. Một mô hình căn hộ chuẩn của A.Plus sẽ phù hợp cho 2 bạn trẻ ở chung với chi phí 5,5 triệu đồng/tháng, đã trang bị đầy đủ đồ nội thất, có nhà vệ sinh và một khu bếp nhỏ. Khoản phí này bao gồm tiền điện nước, phí giặt sấy 2 lần/tuần, thu gom rác, thang máy,…javascript:void(0)

Dự án A.Plus Home đầu tiên được đặt tại Hoàng Cầu (Hà Nội) đã chính thức ra mắt với 35 căn hộ khép kín và 1 không gian sinh hoạt chung tại tầng thượng. Chia sẻ trên Instagram cá nhân, Minh Beta cho biết chỉ sau 2 tháng vận hành, A.Plus Home đã được đón nhận nhiệt tình – đạt 80% tỷ lệ lấp đầy và hiện tại đã 100%. Thế nên, Beta Group đang tiến hành xây 1 cơ sở thứ 2 cũng tại Hà Nội.

Tuy nhiên, đây chỉ là hình thức kinh doanh khởi thủy ban đầu, trong tương lai, anh sẽ ra mắt thêm nhiều hình thức khác hoặc kết hợp ở dự án A.Plus nhằm phù hợp với nhu cầu từng giai đoạn cụ thể của thị trường. A.Plus hiện đang gọi vòng vốn đầu tiên, dạng khoản vay có thể chuyển đổi với giá trị từ 3 đến 5 triệu USD, để triển khai một số việc trước mắt như xây dựng ứng dụng công nghệ, đẩy mạnh đội sales…

Dự án Crimson Business Institude (CBI): hay còn gọi là Viện Kinh Doanh Crimson với các chương trình Mini – MBA, đào tạo các lãnh đạo thực chiến cùng phương pháp case study độc đáo từ Trường đại học Harvard. Học viện này đang là đối tác học thuật chính thức của Harvard Business School, học viên của CBI sẽ được trải nghiệm phương pháp giảng dạy case study, hệ thống tài liệu học tập của đối tác.

Đội ngũ giảng viên của CBI sẽ bao gồm các chủ doanh nghiệp, quản lý cấp cao của nhiều tập đoàn lớn và startup, tốt nghiệp MBA ở Harvard hoặc Top 20 chương trình MBA trên thế giới. Ngoài ra, chương trình còn có khách mời là quản lý cấp cao từ các doanh nghiệp liên quan tham gia vào các buổi thảo luận.

Vì từng học MBA tại Harvard và rất tâm đắc với phương pháp giảng dạy qua các case study, trong khi tại Việt Nam chưa có trường kinh doanh nào chuyên dạy học theo phương cách này, nên anh quyết định thử làm với dự án CBI. Do đang trong thời gian cao điểm dịch bệnh, nên dự án này chưa thể ra mắt như A.Plus Home.

Chắc chắn Beta Cinemas vẫn đang gồng mình chịu lỗ, nhưng với việc có thêm 2 dự án mới, bản thân founder Minh Beta cũng như toàn nhân viên của anh sẽ có thêm việc để làm, cải thiện thu nhập và giữ được tinh thần lạc quan chờ ‘ngày mai tươi sáng’ trong suốt mùa dịch.

Vua Cua vẫn quá tải đơn hàng dù tất cả hệ thống (nhà hàng – cloud kitchen – bike) đều phải đóng cửa

Trong khi founder Minh Beta dấn thân qua lĩnh vực khác, thì founder Đoàn Thị Anh thư của Vua Cua vẫn trung thành với mảng F&B, chỉ là kinh doanh theo những hình thức khác.

Sau khi kên chương trình Shark Tank 2021 vào tháng 5/2021, tất cả hệ thống của Vua Cua đều quá tải, đặc biệt là nhà hàng bởi lượng khách tăng đột biến. Tuy nhiên, niềm vui của họ không kéo dài được bao lâu, khi TP.HCM bắt đầu vào các đợt giãn cách. Lúc đó, Vua Cua bắt đầu phải đóng cửa 5 nhà hàng, chỉ phục vụ cho việc mang về cũng như tập trung vào triển khai mở Vua Cua Bike.

Cuối tháng 6, Vua Cua có 6 xe đẩy tại TP.HCM, nhưng chẳng mấy chốc phải đóng cửa vì Chỉ thị 16. Những tưởng, với việc TP.HCM cấm mở dịch vụ thức ăn nấu sẵn, thì nhân viên của 5 nhà hàng, 1 cloud kitchen và 6 bike phải ngồi chơi xơi nước, song dưới tài xoay xở của founder Anh Thư, họ vẫn có rất nhiều việc để làm.

“Tối qua mình đã ngủ 10 tiếng để tinh thần được tái tạo thêm năng lượng, chỉ vậy thôi. Chân thành cảm ơn rất nhiều các anh chị em gần xa đã liên tục inbox hỏi thăm tình trạng của Vua Cua ra sao với Chỉ thị 16 và mình có ổn không?

Mình rất ổn, lạc quan, sức khoẻ tốt chưa bị Covid và Vua Cua vẫn hoạt động để hệ thống không bị bối rối sau dịch, kiên trì kiếm tiền trả lương nhân viên được đồng nào hay đồng đó. Mình ủng hộ quyết định của nhà nước, thà một lần đau, 15 ngày – mình cùng với toàn bộ nhân viên Vua Cua vẫn cố gắng giữ vững tinh thần lạc quan, Vua Cua sẽ vượt qua và phát triển mạnh mẽ sau dịch“, founder Anh Thư bày tỏ trên FB.

Theo đó, Vua Cua tập trung vào những món làm sẵn và có thể trữ trong nhiều ngày cũng như nguyên liệu để nấu ăn; chuyển qua bán bánh bao, bánh mì, chả giò, nem cua bể, hải sản đông lạnh, thịt cua, chả cua sống, cua đồng xay, khoai lang tím, nước sâm đóng chai…

Theo đó, tổng nông sản Vua Cua đã và đang tiêu thụ được trong đợt giãn cách gồm: 1,3 tấn thanh long, 3 tấn khoai lang tím Nhật, 1,1 tấn chanh, 500kg nhãn xuồng … với mức giá bình ổn – tức không kiểu giải cứu hoặc tăng cao.

“Tất cả là nhờ chúng tôi nắm bắt nhu cầu khách hàng trong thời điểm hiện tại, đẩy mạnh sản xuất các mặt hàng thực phẩm thiết yếu – trữ đông tiện lợi tại nhà như bánh bao, chả giò, bánh mì, hải sản cấp đông… Team marketing thì đẩy mạnh nội dung và thông tin sản phẩm lên các kênh social, kênh online. Tối ưu chức năng, hoàn thiện giao diện website đặt hàng, chuyển đổi từ đơn hàng offline sang 100% online.

Như mọi startup khác, Vua Cua cũng cố gắng cắt giảm chi phí tối đa, cắt hoàn toàn các chi phí không cần thiết, đảm bảo dòng tiền ổn định và bộ máy vận hành ổn định. Hoàn thiện đội ngũ nhân viên giao hàng, tối ưu chi phí nhất có thể đồng thời tạo công việc cho những nhân viên thực sự cần thu nhập trong gian đoạn khó khăn này

Chúng tôi có thể may mắn vì vẫn bán được hàng rất tốt trong đợt dịch thứ 2 hiện tại, nhưng cũng không thể kể đến sự cố gắng của cả đội ngũ Vua Cua luôn sát cánh cùng nhau chiến đấu trong giai đoạn này. Trong nguy có cơ! Doanh nghiệp F&B vẫn có thể sống tốt, thậm chí khoẻ trong mùa dịch. Quan trọng là chúng ta cần cố gắng bình tĩnh tìm ra hướng đi“, chị Anh Thư kết luận.